HR Insight에 리더십과코칭전공 고현숙 교수님의 기고가 게재되었습니다.

구성원의 업무 몰입도를 높이는 코칭에 대한 내용입니다.

주 52시간 근무제 시행과 함께 한국의 일터는 장시간 노동과 결별하는 중이다. 긴 노동시간이 아니라 몰입도를 높임으로써 생산성을 높이고 성장을 추구하는 방법을 찾아야 하는 상황이다. 글로벌 리서치기관 갤럽Gallup의 조사에 의하면, 직원들의 만족도Satisfaction는 긍정적 직장을 만드는 데 기여하고 ‘직원-직장’의 연결성을 보여주는 중요한 지표이긴 하지만, 만족한 직원이 직장 일에 더 투자한다는 보장은 없는 것으로 나타났다. 즉 비즈니스 결과와 명료한 연결성이 없다는 것이다. 또한 만족감은 영원히 지속되지 않는다. 회사가 직원들에게 무료로 점심을 제공하면 처음에는 만족하지만, 얼마 지나지 않아 질이 낮다는 이유로 불만의 대상이 된다. 

이에 비해 업무 몰입Work Engagement은 성과와 직접 관련이 있다. 몰입이란 번역 용어는 ‘시간 가는 줄 모르고 자의식이 사라질 정도로 대상에 몰입하는’, 긍정심리학자 미하이 칙센트미하이Mihaly Csikszentmihalyi가 말하는 ‘플로우Flow’ 상태로 해석하기 쉽지만 여기서 말하는 업무 몰입은 자신의 일에 대한 주인의식을 갖고 차별적인 노력을 하며, 감정적인 애착을 갖는 것을 말한다. 

업무 몰입도를 높이기 위해서는 무엇을 해야 할까? 결론부터 말하자면, 몰입도를 높이려면 일하면서 성장을 경험할 수 있어야 하고, 그러려면 상사들이 코칭을 해야 한다. <표 1>에 소개한 몰입도 측정을 위한 12가지 질문에 그 정답이 있다. 기대치가 분명한 목표가 있고, 동료와 밀접한 관계를 맺고, 직장에서 강점을 발휘하고, 의견을 존중받고, 성장과 발전을 경험할 때 몰입도가 높아진다는 의미이다. 갤럽의 메타분석에 의하면 직원의 몰입도를 결정하는 요인의 70%의 차이를 가져오는 요소는 관리자에 달려 있다. 그만큼 관리자의 코칭 행동은 중요하다. 

<표 1> 몰입도 측정을 위한 12가지 질문

1. 직장에서 나에게 무엇을 기대하는지 알고 있는가?

2. 일을 올바르게 하는 데 필요한 자료와 장비를 갖고 있는가?

3. 직장에서 내가 가장 잘할 수 있는 일을 할 기회가 있는가?

4. 지난 일주일간 일을 잘했다고 인정과 칭찬을 받은 적이 있는가?

5. 상사 혹은 직장의 누군가가 나에게 인간적으로 관심을 가지고 있는가?

6. 직장에서 나의 발전을 격려해주는 사람이 있는가?

7. 직장에서 나의 의견은 중요한 것 같은가?

8. 조직의 사명이나 목적은 내 일이 중요하다는 느낌을 갖게 하는가?

9. 동료 직원들은 일을 잘하려고 노력하는가?

10. 직장에 절친이 있는가?

11. 지난 6개월간 나의 발전 상황에 대해 다른 사람과 이야기 나눈 적이 있는가?

12. 직장에서 배우고 성장할 기회가 있는가?

시대에 따라 확장되어 온 코칭의 의미

코칭이란 무엇일까? 코칭의 의미도 시대에 따라 확장되어 왔다. 옥스퍼드 사전에는 ‘코치Coach’의 의미가 ‘교육하다, 훈련하다, 힌트를 주다, 사실을 알려주다’로 정의되어 있다. 1500년대에 코치란 사람들을 원하는 곳으로 실어다 주는 마차를 가리키는 단어였다. 1880년대에는 스포츠 분야의 지도라는 뜻으로 쓰이기 시작했고, 20세기 후반부터 경영 지원 및 커리어 개발 등 다양한 분야에 적용되면서 코칭의 철학과 방법론이 확립되어 왔다. 

국제코치연맹(ICF)은 코칭이란 ‘고객의 개인적 직업적 잠재력을 극대화하기 위해 영감을 주고 일깨우는 창의적 프로세스에 파트너가 되는 것’이라고 정의하고 있다. 흔히 코칭이라고 하면 한 수 가르쳐주는 것으로 오해하지만, 실은 정반대이다. 모든 사람은 온전하고Holistic, 해답을 내부에 가지고 있고Resourceful, 창의적인Creative 존재라는 인간관을 가지고 있다. 《성과향상을 위한 코칭 리더십》의 저자인 존 휘트모어는 “세계는 서열의 질서Hierarchy에서 자기책임Self-Responsibility으로 진화하고 있다”고 지적했다. 그는 코칭의 핵심을 의식Awareness과 책임Responsibility이라고 규정했다. 의식이란 자신이 보고 느끼는 것을 주의 깊게 성찰하고 의식하며 주변에서 일어나고 있는 일을 안다는 의미이다. 의식이 왜 중요할까? 우리가 흔히 빠지기 쉬운 자동화된 반응, 습관화된 행동 패턴, 관성적으로 하는 일, 당연시 받아들이는 사고방식 등에서 벗어나게 하기 때문이다. 책임은 임파워먼트를 통해 스스로 선택하도록 하고, 선택한 것에 대해 책임감을 갖게 하는 것을 말한다. 

현장에서 코칭 리더십은 매일의 일상 업무 속에서 발생하는 리더와 구성원 간의 상호작용에서 실현된다. 리더와 구성원 사이에서, 동료 사이에서 일어나는 관계 방식이자, 커뮤니케이션의 형태이기도 하다. 커뮤니케이션이라는 면에서 코칭은 지시와 조언을 하지 않는다. 대신 호기심을 가지고 질문하고 탐구하며 함께 답을 찾아가는 창의적인 프로세스이다. 또한 관계 면에서 코칭은 서로의 존재가치를 인정하는 수평적인 관계이자 목표를 달성하는 데 함께 책임을 지는 협력적인 파트너십이다.

종합하면 코칭에 필요한 역량은 ▲신뢰 관계 구축 역량 ▲경청과 질문, 피드백을 통해 인식을 일깨우는 커뮤니케이션 역량 ▲목표를 설정하고 학습과 실행을 촉진하는 역량으로 구성된다고 할 수 있다. 

코칭문화 구축의 효과

조직에 이러한 코칭문화가 구축되면 어떤 영향이 있을까? 세계적인 리더십 연구기관인 CCL(Center for Creative Leadership)은 조직 내 코칭이 영향을 미칠 것으로 기대되는 분야를 조사했다. 그 결과 직원의 몰입도 향상, 직무만족과 직원 사기 향상, 조직 내 협력과 팀워크 향상, 직원 보유율 증가, 전략 실행능력 향상과 변화에 대한 적응력 향상을 꼽았다. 같은 조사에서 코칭문화 구축을 위한 전략으로 어떤 특정한 행동이 필요한지도 밝히고 있다. 그 결과 제일 중요한 것으로 ‘리더가 역할 모델로서 코칭을 해 파급효과를 보는 것’이 꼽혔다. 뒤이어 리더와 관리자에 대한 코칭스킬 교육의 실시, 코칭 문화 성과를 사업목표와 연동시키는 것, 조직문화 변화를 위해 고위 경영진 코칭하는 것도 큰 영향을 주는 행동으로 꼽혔으며, 코칭 행동을 실천하는 사람에 대한 인정과 보상, 코칭 접근법을 학습과 개발에 통합하는 것, 코칭을 직무수행 역량으로 포함시키는 것, 리더와 관리자들에게 개인 코칭 제공하기 등도 효과가 있을 것으로 보았다. 

몰입도를 높이는 코칭 만들기

인재 개발 차원에서, 몰입도 높은 코칭을 위해 가장 먼저 해야 할 일은 관리자를 코치로 준비시키는 일이다. 그래서 관리자 대상의 교육부터 혁신해야 한다. 관리자의 역할부터 재정의하고, 코칭 도구와 자원을 제공하기 위해서이다. 일터에서의 코칭은 다음의 3가지 핵심요소를 반드시 고려해야 한다. 

직원과 함께 기대치를 설정하라

목표 설정, 즉 직원과 함께 기대치를 설정해야 한다. 일방적으로 할당된 목표에는 헌신이 있기 어렵다. 의미와 목적이 논의되어야 한다. 또, 구성원의 성장 목표를 함께 세워야 한다. 마주 앉아, 개인적으로 어떻게 발전하면 좋을지 함께 설정하는 것이다. 예를 들어 매출 10% 향상이 수치 목표라면, ‘모르는 고객에게 제안하는 주도적 영업 익숙해지기’ ‘경쟁 마켓 연구를 축적하여 전문성 높이기’ 등 개별화된 기대치를 함께 설정한다.

지속적으로 코칭하라

관리자가 직원의 파트너로서 일을 더 잘하도록 지원하고 자신감을 북돋우며 임파워하는 일은 중요한 우선순위 업무이다. 요즘 성과관리 IT시스템 구축에는 예산을 쏟아 붓는데, 관리자에게 코칭 교육을 제대로 하지 않는 조직도 많다. 그 결과 의미 있는 대화 대신 정교한 시스템에는 형식적인 기록만 남는 경우를 많이 봤다. 성과관리는 일대일의 코칭 대화 없이 시스템으로 대체할 수 있는 게 아니다. 구성원의 일에 진정한 관심을 가지고 한 배를 탔다는 느낌을 갖게 하고, 발전하도록 격려해주는, 코칭과 같은 매우 인간적인 교류의 과정이 필요하다. 코칭 없는 성과 시스템에는 구성원들이 또 다른 일거리가 늘었다는 냉소적인 반응만 따를 뿐이다. 

그렇다면 코칭은 얼마나 자주, 어떻게 해야 할까? 시간을 내어 진지한 대화를 하는 정규 코칭도 있지만, 상황을 의논하고, 도와줄 것이 없는지 체크하는 짧은 코칭인 퀵 커넥트Quick Connet, 목표를 향해 잘 나아가고 있는지 점검하는 체크 인Check-in 코칭, 연 1~2회의 경력 개발 코칭까지 다양한 형태의 코칭이 존재한다. 

책임감을 갖도록 하라

코칭은 지시나 조언이 아니다. 직원 스스로 성과와 성장에 책임을 지게 한다. 개인 업무만으로 책임이 한정하지 않도록 하는 것도 코칭의 포인트이다. 본인이 팀에 어떻게 기여할 수 있는지, 협력에 대한 책임감도 갖게 한다. 고객에게 어떤 영향을 미쳤는지, 고객 가치에 대한 책임도 있다. 즉 개인 성과-팀에서의 협력-고객 가치 기여, 이렇게 세 차원의 성과에 책임을 지도록 하는 것이 성과 코칭이다. 

한 가지 더 강조하자면, 구성원들이 본인의 강점을 더 발휘할 수 있도록 포커싱해 강점 코칭을 해야 한다. 강점을 활용하는 데 초점을 맞추고 약점은 관리할 때 몰입도가 높아지기 때문이다. 이는 <표 1>을 통해 소개한 12가지 질문의 중요 항목이기도 하다. 우리 사회와 조직은 오랫동안 약점 위주의 사고방식이 지배해왔다. 강점은 잘 하는 것이니까 그냥 놔두고, 약점을 찾아 개선하자는 식의 사고방식이다. 하지만 약점에 초점을 맞추어 고치려는 노력은 그다지 효과적이지 않다. 뭐든지 열심히만 하면 할 수 있다는 가정이 얼마나 현실적이라고 생각하는가? 기껏해야 둥글둥글한 평균적인 인재를 기르는 데 그칠 뿐이다. 약점 위주 문화는 한계가 명확하다. 자신감을 갖기 어렵고, 일과 삶이 유리되고, 일터가 먹고 살기 위해 노동하는 괴로운 곳이 되기 때문이다.

결론적으로 몰입도를 높이기 위해서는 ‘강점을 기반으로Strengths-Based, 몰입도에 초점을 맞추어Engagement-Focus, 성과지향 코칭Performance-Orientation’을 지속적으로 해나가야 한다. 이를 준비하고 실행해나가는 조직이 유기적 성장을 이루고 지속가능성을 갖게 될 것이다.

※ 관련내용 : HR Insight 2022년 12월호 "활력 있는 조직을 위한 리더십과 코칭 下 : 몰입도를 높이는 코칭, 어떻게 할 것인가"(2022.11.24.)